董秀玉的个人简介
1941年生，上海人。1956年进入人民出版社，1979年任《读书》编辑部副主任，1986年担任三联书店副总经理、副总编。1987年任香港三联书店总经理、总编辑。1993年回北京任三联书店总经理、总编辑，1994年创办《三联生活周刊》，1996年创办“韬奋图书中心”。工作经验
经验一发展战略的确定，真是一个企业发展最为重要的第一步。
当年在联合出版集团，交代任务后就放手让你去搏。三联当时在地下室画出“一机两翼”的发展蓝图：以本版图书为中心、打开通道、发展期刊群，这是面对现实、把握趋势后的系统思考，也是整合资源的策略把握，更是大家团结奋斗的方向和凝聚力。为以后的发展明确了目标。这个时代，面对竞争剧烈的市场经济，没有目标的过一天算一天，瞎猫碰死耗子，是没有希望的。
经验二团队的培养。人是竞争力的第一要素，创新的基础。出版事业必须依靠团队合作才能做出优秀成绩。
三联队伍的素质很好，虽然负荷重、压力大，但始终努力乐观、团结正派。三联的编辑从来没有利润指标的压力，但选题被批准之难也是众所周知的。要求不但是好书，还必须适合三联文化特色，必须可以长销；选题应该创新、有市场空间又不同质。这要求编辑关心市场，多读书多交朋友多思考，心志要高眼界要远。我们给了一些条件，如内部培训、鼓励参与各种学术研讨活动，活跃选题讨论会等，但总的说还是系统培养少，创新机制也不够。
现在不少出版社作跨学科、跨媒介的员工系统培训计划，在总的发展战略上的不断创新，给干部员工实战的锻炼和教育，这是比什么都重要的根本工作。
经验三守住文化尊严，扎根品牌形象。这是我上任北京三联后不断在谈，并坚持实践的根本问题。
1993年初我在一篇文章中写过：“作为文化产业的出版界，一直在文化责任和商业利益两种功能的巨大混乱中拉锯。启发知性的出版物是社会发展不可或缺的能源，而商业利益亦是企业发展必备的动力。出版者必须在不断抗拒一元化及平庸化的压力中，紧跟时代与社会，寻求持续的突破和发展。对于一个出版社来说，他的出版物，他的事业发展，就是出版人的追求和理念的写照。”
1994年，我在“总编辑新年献辞”中发表《留住尊严》，强调出版作为文化产业，必须坚守文化尊严，通过不断增长实力去引领市场。
完全从市场经济的角度看，守住文化的尊严何尝不是品牌的基础。哪一家著名的大出版公司会没有方向、不管不顾的乱出书？又有谁把自己的招牌掰碎了随便卖？只有在文化责任和商业利益的博弈中运转自如、具长远战略眼光、守得住根本，不断积累、强化自己品牌，才会拥有最多的忠诚读者，才真正是市场经济的弄潮儿。
三联为什么做金庸？这个问题好。首先，品牌的积累应该是多元的，三联当时的书刊是“分层一流(小众、中众、大众均要求一流)”的结构模式，我认为金庸小说可以进文学殿堂，是大众读物中的一流作品。我从香港回来时，其他武侠小说大家的作品也拿得到，但不敢拿。我得守紧在长期的历史积累中形成的三联品牌。由于合作方式的原因，发行量虽大，我们的利益并不大，我还是接受。因为流动资金量大，光这一套书，每年现金流几千万，这对一个刚起步的企业极为重要(93年我接手时全年销售总码洋才711万)。但我经营时也极为小心，从不让它上订货会。因为每次订货会的货款有限，订了金庸就很难再订别的。我不上，书店只能订本版书，保证了我的根本，金庸则随要随添，不影响销售。这样，即使金庸撤走，我也不会受太大影响。事实上，十年后的版权转移，真对我们没影响。
经验四政绩、面子重要，还是企业的长远利益重要。
这个问题看似简单，实际问题最大。政绩、面子还连着位子票子，衡量起来难度就大了。
我在三联干过一些傻事，但自己想想还是值。
先是盖楼，因为土地面积极小(2000平米)，后面又是居民楼怕挡光，只能盖两层。后来变成个斜坡形的四层(三层3/4，四层1/2)。可这地点实在太好，盖这么点房真不甘心。遂决定挖两层地下室(这可得多花不少钱)。再捉摸，按发展规划，我们有机会买下那居民楼，那我们这楼就可以长高，十层没问题，于是决定打下十层的地基，以后长高就不必推倒重来了。当然，这更得多花钱。这就挺傻。
房盖成，想开书店，从传统或发展看，都应开。全体员工也支持。于是最好的楼下两层加最大的地下一层交书店，全社只得挤进那1/2的四层里，员工大统间，领导小小间。有领导笑我们，舒服的大办公室不要，开什么书店？傻不傻！
《三联生活周刊》起起落落反反复复，好不容易到99年开始赢利，2000年继续赢利，仍是双周刊。几年下来期刊格局大变，周刊纷起。“生活”如不及时改周刊，一定优势尽失；而要改刊更是大难，一是又需资金的大投入，二是又会有1-2年的亏损期。原来的合资经营方不干，需另找资金投入，原有的合作方又不甘心，封砸了办公室，打起了官司。我一面找资金，一面打官司，同时还必须在不动用出版社一分钱的情况下(我答应过社委会办周刊不花社里一分钱)把周刊转过来。那一年我真是疯了似的忙，而那一年我已经应该退休了。关心我的朋友说，“你傻不傻，不转，你这块账是赢利；转了，账是赤字。你几十年做得辛辛苦苦漂漂亮亮，为什么退休了还非要弄成这样一张成绩单？”我说，“不会啊，我手里的广告可以保证最多两年后一定赢利，而且一定是大利。”“两年后，那会是你的成绩吗？”我哑然。但想来想去，这是必须的选择。就算我傻吧。
最后，就傻到底吧。为了让后任不要有太多负担，我清库房、理坏账，尽可能在任上把这些从我账上清掉，使利润从2001年的上千万元尽量下调。财务说这样对以后的发展会好，我同意。其实，只要做了应做的事情，成绩单如何，对我来说真不重要。
还有许多大大小小的傻，但在企业的长远发展利益面前，我觉得还是傻一点为好。
这些，是我那十年在北京三联做的、我认为是很重要的一些基础工作。审计小组和集团有关领导也肯定了这些工作的扎实。但那真还只是个起步，只有在这些基础工作上继续改革创新和不断调整，才能实现三联的真正飞跃。
后三联时代2002年，我打的退休报告被批准，9月正式退休。我在57岁的时候就给署里打过报告，希望上来新人(也举荐了具体的年轻人)，自己退二线。这样有个共同工作期，有较长的沟通与交流，对企业发展有利。署里认同这想法，但还是难以实施。其实，事业就像滚滚长河，一浪推一浪，新老的及时更替很重要，新鲜的血液为企业带来更强劲的生命力。
我交得干干净净就出去开会、玩儿了。以后就一直忙，倒是困绕我20年的严重失眠，退休一个月后居然不治而愈，真是我的大开心。
我离开后，三联确实发生了很多事，包括起伏和波折，我没什么话好说，只希望三联好。我对三联从来有信心。
《我们仨》是我退休后编的第一本书。这本书我知道会畅销，但没想到那么畅销。一开始我估计起码可印20万，可最后卖了70多万册。杨先生用她的全部感情在写，读者也用心在读，这种心和感情的深入交流真是太难得了。
是的，按照三联现在的规矩，编辑是有提成，但我退休了，大概就不能算他们的编辑了吧。我没想这么多，只是觉得这书应该是三联的，我离开了，就算是送给三联的一份礼物吧。
现在我当着工作室的顾问，又组织和参与着几个国际性的年会，可以做自己喜欢做的事，做自己喜欢的书。我觉得很充实、很开心，真有做回我自己的感觉。
